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Archive for 26 octubre 2009

Este año 2009 en que “se nos acaba el mundo” de la Sociedad de la Información, hace especialmente importante los papeles, estudios y material generado al respecto por el país que detenta la rotatoria Presidencia de la UE, en este caso la Suecia patria chica de Lisbeth Salander. Con anterioridad, dentro del Gobierno Electrónico, nos hemos referido a parte de estos materiales como la futura Declaración Ministerial de Gobierno Electrónico de Malmö. Existen otros documentos interesantes, como el recientemente liberado “A Green Knowledge Society”, que, como subtitulo indica, aspira a ser la guía para la agenda política TIC de la UE de aquí al 2015. No he visto una repercusión del mismo en la blogosfera o twittersfera, lo que no deja de ser preocupante, ya que en sus páginas es probable se encuentre escrito parte de nuestro futuro.

El documento está bien construido, bien estructurado y es fácil de leer. Su resumen ejecutivo está especialmente cuidado. Si he de quedarme con algo, me quedo con su realista diagnóstico de situación de partida para las políticas TIC de cara al 2015, que puede resumirse en los siguientes puntos:

  • Creciente importancia de disponer una política TIC por parte de los Gobiernos, su ubicuidad en la sociedad actual le hace merecedora de tal dedicación al igual que se hace para, por ejemplo, los campos fiscal o energético
  • La necesidad de reconciliar en las políticas TIC sus aspectos horizontales/transversales y verticales/específicos
  • Reconocimiento del paso atrás en las TIC en la UE. Acertado los ejemplos de como de inventar la Web y el Linux, hemos pasado a meros usuarios de la Web 2.0 y las aplicaciones Open Source

Este diagnóstico generalizado de las políticas TIC es aplicable a cualquier aspecto específico de las mismas. El Gobierno Electrónico no está exento de este diagnóstico, en especial de sus aspectos pesimistas: Existe una fatiga del Gobierno Electrónico (término acuñado por mi admirado Di Maio). En resumen:

  • La introducción de las TIC en las AAPP no han provocado la modernización esperada, en especial cuando no existía voluntad de modernización en quienes habían de ejercer el liderazgo del cambio
  • La introducción de las TIC no ha supuesto hasta ahora un cambio de las estructuras jerárquicas de las AAPP por modelos de organización en red, más efectivos y planos
  • El uso de las TIC no ha sido asumido de modo homogeneo por todos los integrantes de las AAPP, y en ocasiones, como en toda empresa, sigue viéndose como un obstáculo al negocio

¿Cómo seguir avanzando? ¿Cómo vencer está fatiga del Gobierno Electrónico? Pues recientemente, dos de mis blogueros favoritos daban dos recetas para ello, con voluntad de cambio de los responsables e incidiendo en hacer uso del mayor valor de las AAPP, el factor humano.

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Hace unos meses, comenzó a estar en la lista de temas que ocupan el tiempo libre que dedico a esta bitacora el cierre de las ventanillas presenciales.  Aún siendo un escenario de futuro consecuencia de las inversiones en Gobierno Electrónico, la llegada al mismo nunca podrá ser plena y exige una planificación estratégica adecuada. Esta planificación es denominada en el Reino Unido “Estrategia Multicanal”. Dentro del continuo proceso de mejora de la Administración Pública Británica, se ha establecido el objetivo de desarrollar en cada Ministerio una “Estrategia Multicanal”  antes de Marzo de 2010. Como apoyo a esta tarea, el Cabinet Office ha editado una serie de documentos guía que son la principal fuente de información de esta entrada.

Una estrategia multicanal describe como una organización administrativa va a prestar los servicios que tiene encomendados haciendo uso de los recursos a su alcance. Su desarrollo, por tanto, es clave en la relación con el ciudadano, por ser elemento angular de la imagen que éste va a tener de la organización.

Son muchas las razones que impulsan a las organizaciones administrativas a desarrollar una estrategia multicanal. Podemos clasificar estas razones en dos grandes grupos

  • Intrinsecas a la organización: Reducir costes sin reducir servicios, reorganizar recursos para ser más eficaz, obligación de mejora continua incorporando nuevos medios, …
  • Extrinsecas a la organización: Demanda de más servicios en situaciones de crisis, expectativas de la ciudadanía consecuencia estándares de prestación de servicios establecidos por sector privado, facilitar  construir servicios de valor público por elementos externos a la Administración, …

El desarrollo de una estrategia multicanal no puede ser estandarizado. No existen dos unidades administrativas iguales en servicios  o ciudadanos objetivos principales de los mismos. Tan sólo, por tanto, pueden darse unas pautas metodológicas para ello, que es lo que pretende hacer la guía editada por el Cabinet Office. El desarrollo de una estrategía multicanal consta de tres elementos:

  • Identificación de los principios de servicio y objetivos propios de la organización
  • Evaluar como cada posible canal puede ayudar en la materialización de estos principios, sin descuidar la obligación de una estrategia de inclusividad en la aproximación global
  • Desarrollar las acciones que permitan la migración de los canales de prestación de servicios en uso al modelo deseado

La siguiente figura ilustra la relación entre estos elementos.

Elementos de una Estrategia Multicanal

El elemento más crítico de la estrategia es precisamente el último de ellos, cómo conseguir la migración de los ciudadanos hacia los canales que se han identificado como más eficientes para el prestador y más efectivos para la satisfacción de las necesidades ciudadanas. Las pautas, necesariamente, han de ser generales por la especificidad de casos de cada organización pero han de incluir:

  • Gestión integral y centralizada de todos los canales utilizados, que evite al mismo tiempo inconsistencias en la prestación del servicio y que los intereses contrapuestos de los actores que intervienen en cada canal se impongan a los de la organización.
  • Involucrar a los ciudadanos objeto del servicio, siendo participes de la selección de canales y el diseño de su uso
  • Continuo proceso de mejora basado en el ciclo PDCA de Deeming, estableciendo indicadores de eficiencia y efctividad globales del servicio y particulares de cada canal

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Hace unos días atendí a una presentación dónde se introducía el concepto de “Sostenibilidad de las Administraciones Públicas”. El concepto abarcaba el desarrollo de Administraciones Públicas que contribuyesen a la sostenibilidad de la sociedad en que estén encuadradas siendo a su vez en si mismas entes sostenibles. Quizás dentro de nuestra acción diaria tengamos más asumida la preocupación por la primera de las facetas que la segunda, y sólo periodos de crisis como el que atravesamos nos haga pensar en la segunda. Esta necesidad de reflexión, me ha llevado a buscar datos de la OCDE y otras fuentes sobre la sostenibilidad de las Administraciones Públicas Españolas, y cómo estas estaban preparadas al respecto antes de la crisis. No tengo datos más actuales, y está claro que la crisis habrá cambiado parte de lo expuesto, es sólo un punto de partida del análisis.

La primera de las preocupaciones es, obviamente, la sostenibilidad económica de la Administración Pública. No ser un ente orientado a la venta de servicios hace difícil establecer la misma, acudiendo al básico mecanismo del beneficio económico. El porcentaje de PIB que supone la producción de la actividad de la Administración y servicios públicos, es un modo de evaluación de la sostenibilidad económica. Según datos de la OCDE, podríamos considerar que la Administración Pública española se ha mantenido en una línea de sostenibilidad económica entre 1995 y 2007: A pesar del innegable incremento del número de servicios prestados en este periodo, el coste de producción se ha mantenido estable en el 20% del PIB. Es significativo además, que el porcentaje del gasto público dedicado a pagar los salarios de los empleados públicos en España en ese periodo ha decrecido, a pesar que el número de empleados públicos haya aumentado. En comparación con otras Administraciones Públicas de la OCDE, España está situada en ambos conceptos, porcentaje de PIB que supone el coste de producción y porcentaje de fuerza laboral que suponen los empleados públicos, por debajo de la media de la OCDE.

La evaluación de la sostenibilidad social de una Administración Pública es aún, si cabe, más compleja. Una interpretación, es prestar atención a la evolución de los servicios que presta a la sociedad, su preocupación por el impacto de sus actividades y la imagen que de ella tiene la sociedad. Excepto para el último parámetro, me centraré en la evaluación por comparación con nuestro entorno. La evolución del gasto en servicios públicos como porcentaje del PIB ha bajado en un 5,9% entre 1995 y 2006, situándose en un 38,5%, por debajo de la media OCDE del 43,5%. Cada vez se ha dado menos servicios a la sociedad de lo que era posible. De otro lado, y también de acuerdo a los datos de la OCDE, España está a la cola del índice RIA que evalúa la preocupación por el análisis de impacto en las medidas gubernamentales y administrativas. O lo que es lo mismo, la preocupación por el impacto sobre la sociedad de la acción pública es mejorable. La comparativa negativa de la vertiente social de la acción de las Administraciones Públicas tiene su traslado en la opinión de los ciudadanos. De acuerdo a la encuesta del CIS de Marzo 2009, no llega al 30% de la sociedad los que tienen una visión positiva de las Administraciones Públicas, y apenas el 43% opinan que haya habido una mejora. En conjunto, si en la sostenibilidad económica podíamos considerar tener unas Administraciones Públicas por encima del aprobado, la sostenibilidad social ofrece un panorama menos feliz.

Pocos datos existen sobre la sostenibilidad medioambiental de las Administraciones Públicas Españolas. Desde hace unos años se han desarrollado planes destinado a reducir la huella medioambiental, pero poca información se tiene de su impacto global en el conjunto de las Administraciones Públicas. Aparte de la estimación de la reducción derivada de la digitalización del BOE (3.500 toneladas de papel) y la nota de prensa del impacto del “Plan de ahorro y eficiencia energética de la Administración General del Estado” (reducción del 10% del consumo eléctrico), no he conseguido encontrar una fuente para convalidar la idea de que, aunque se podría hacer más (e.g. introduciendo el teletrabajo), se está por el buen camino.

El punto débil de la sostenibilidad de las Administraciones Públicas Españolas no parece ser el económico en contra de lo que se pretende. A pesar de la imagen de gasto desbocado, en condiciones normales se ha procurado no caer en el vicio del nuevo rico. El punto débil de nuestra sostenibilidad es el social, el uso más efectivo de los recursos públicos en lo demandado por la sociedad.

Si nuestra sociedad ha de tener presente la máxima “Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades” (Informe Brutland), algo parecido podría decirse de nuestras Administraciones Públicas. Hemos de satisfacer las necesidades para poder velar por el interés general sin comprometer que en un futuro haya quien siga realizando esta labor. Para empezar, comencemos por reconocer lingüísticamente la palabra sostenibilidad y apoyemos que entre en nuestro diccionario.

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A través de las bitacoras de Rafael Chamorro y Ioannes Xabier he llegado a la lectura de otro de los últimos artículos de O´Reilly, “Web Squared: Web 2.0 five years on”. Ambos han realizado un resumen del mismo, por lo que encaminaré esta entrada por otra línea de desarrollo. ¿Es hora de comenzar a hablar de la Administración al cuadrado (Gob Squared)? Aunque aún estemos comenzando a hacer realidad el Gobierno 2.0, quizás es hora de empezar a imaginar.

De igual modo que O´Reilly propone como punto de partida de su desarrollo el encuentro y fusión entre la web y el mundo real (Web is the World), la Administración al Cuadrado parte del encuentro y fusión entre Administración y Administración Electrónica: eGov is the Gov. Las sedes electrónicas dejan de describir a la Administración para pasar a ser la Administración.

Gob Squared es la culminación del Gobierno Abierto. Es la culminación de la accesibilidad, transparencia y simplificación administrativa que supone la Administración 2.0.

Es una Administración Electrónica Ambiental, transparencia inmediata a través de aplicaciones “augmented reality” que dejen ver la sombra de información de la gestión administrativa en cualquier lugar (hace unos días Amadeo Maturo hablaba de ello) . De modo inmediato saber los ámbitos  de responsabilidad de lo que nos rodea, cómo llegar a los mismos y poder hacerlo. Es tambíen que la sombra de información y servicios de la Adminsitración esté accesible desde cualquier espacio virtual donde sea natural encontrarla.

Es también la creación constante de un círculo virtuoso de información y servicios entre Gobierno y ciudadanos. El Gobierno Abierto es sinónimo de transparencia, Gob Squared es sinónimo del “Return on on Information” como otro elemento rector de la inversión pública en Tecnologías de la Información. Los servicios públicos electrónicos no sólo serán evaluados por lo que proveen, sino también por los servicios que habilitan.

Es una Administración en Tiempo Real, llegando a todos sus ámbitos de competencia mediante la colaboración que los ciudadanos, convertidos en sensores de la realidad. Una relación basada en un canal directo eliminado de la burocracia innecesaria.

Lo dicho, aún queda trecho para implantar el Gobierno 2.0, pero ¿qué sería para tí el Gob Squared?

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Hay un viejo refrán que habla de barbas de los vecinos.

Con la edad, uno acumula una amplia base de conocidos en su sector laboral, en mi caso el de las Tecnologías de la Información. Todos ellos, olvidaron el viejo refrán en el fragor del pim-pam-pum al funcionario. Unanimidad en lo merecido que los funcionarios nos teníamos la magra subida del 0,3%. He de reconocer que el tema me irritó.

Ahora resulta que los funcionarios eramos tan sólo los primeros. Una vez más, se hace carne el  poema Cuando los nazis vinieron por los comunistas de Martin Niemoller (falsamente atribuido a Bertolt Brecht). La moderación (lease congelación) llega a todos los asalariados.

Pues que quieren que diga, que me parece de una lógica aplastante. Si existe deflación, necesidades de ajustar costes y de hacer sacrificios, parece lógico que sea cosa de todos. Ya sólo nos falta, que los ERE sean en las mismas condiciones para todos.

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No hace unas semanas, leí un debate sobre la mentira entre Andrés y la divinidad. Al final del debate Dios mencionaba la mentira en el entorno laboral. Lamento disentir de Dios, pero la mentira en el mundo laboral, simplemente, no existe.  Existe manipulación y manipuladores, no mentiras y mentirosos. También existen tontos que no ven la realidad, y que suelen ser pasto de los manipuladores.

El manipulador lo solemos hacer equivalente al mentiroso, cuando no es así. Simplemente tergiversa la realidad, la presenta de acuerdo a sus intereses tratando de persuadir sobre su visión de la misma a los que figuran a su alrededor. Nada es verdad ni mentira, depende del cristal con que se mira. El manipulador es un fabricante de cristales.

El manipulador vive en la ambigüedad, necesita de ella. Promete a unos y a otros y dilata su toma de posición al respecto de cualquier tema, lo que suele convertirle en torpe. Velar por el interés propio, primera de sus máximas, hace encaminar su gestión al caos de la organización (conunto grande o pequeño de seres humanos). Un disfraz general de la habitual del interés propio son las circunstancias, unas veces impiden el posicionamiento y otras es necesario cambiarlas antes de posicionarse, pero nunca son las adecuadas. Otro disfraz frecuente es su humanidad, su anuncio a los cuatro vientos de su alto (y fingido) interés por la especie humana que le lleva a aplazar las decisiones que puedan dañar.

El manipulador suele ser efectivo. Alcanza los objetivos que se le encomienda o hace ver de modo efizaz el haberlos alcanzado. Su carrera profesional es la obra mestra mestra de su quehacer.

El manipulador, en definitiva, pasa a nuestro lado sin que seamos conscientes de ello. Es dificil identificarle, sólo cuando somos sus víctimas o cuando alguien a quien bien queremos lo es, conseguimos despejarle de su máscara. Y aún así, tratará de convencernos que el sólo estaba auxiliando a la victima.

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No hace unos días que “El País” publicaba una noticia que reabría un viejo debate. Dos concejales en estado de buena esperanza amenazan con dejar en minoria al gobierno municipal de Bullas. Una solución puesta en sobre el tapete es la reforma constitucional que permita hacer uso del voto telemático a los representantes electos.

Ello abré da lugar a la necesidad de dar respuesta, al menos, a dos preguntas. La primera es determinar cuándo podrán sus señorías y similares hacer uso del voto electrónico. Aunque el debate se reabra con motivo de unas licencias laborales por maternidad, pueden darse otras circunstancias (no necesariamente por razones de salud) en que este justificado este voto remoto. ¿Pero quién determina esa justificación? ¿La responsabilidad del representante electo? ¿Un lista exhaustiva incluida en la legislación?. La respuesta no es fácil, sobre todo por la continua sospecha ciudadana de picaresca por parte de sus representantes (sin ir más lejos, ese mismo día el mismo periódico publicaba una Carta al Director al respecto).

La segunda pregunta es aún de más difícil respuesta. Supuesto que se habilita el voto electrónico para el representante electo, ¿qué razones habría para no habilitar el mecanismo como medio de una actuación cotidiana de la ciudadanía? Es de suponer que no se haría al mismo tiempo, pero sería difícil justificar su no habilitación en plazo medio después de la primera medida una vez que a sus señorías se les diera la posibilidad de votar electrónicamente en los debates.

Curioso como la conciliación laboral de sus señorías conduce a la democracia asamblearía, con los riesgos que eso implica.

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